Service
Angebot

Als HR-Verantwortliche/r werden Sie immer mal wieder mit dem Thema „Konflikte“ konfrontiert. Entweder bekommen Sie Rückmeldung von einzelnen Beschäftigten, dass die Stimmung in einem Team „vergiftet“ sei. Oder aus der Befragung zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung ergeben sich Hinweise auf Konflikte in manchen Einheiten. Oder Ihre Kennzahlen weisen eine erhöhte Fluktuations- oder Krankheitsquote auf. Auch hier können die Ursachen teilweise auf Konflikte zurückzuführen sein./

Es ist davon auszugehen, dass die Notwendigkeit eines adäquaten Umgangs mit Konflikten zunehmen wird. Ein Großteil der Beschäftigten kommt zur Arbeit, weil es prima ist, dort mit anderen Leuten zusammenzutreffen. Deren zentrale Gedanke ist: „Es ist nicht so wichtig, war wir hier tun, Hauptsache wir tun es gemeinsam“. Konflikte stören die Zusammenarbeit und das Wohlbefinden im Team. Wenn sich die Stimmung nicht verbessert, suchen sich Beschäftigte ein anderes Umfeld: innerhalb oder außerhalb des Unternehmens. Bei einem Arbeitnehmermarkt kein Problem!

Konfliktklärung ist Chefsache – ganz klar! Dies als zentralen Grundsatz zu erkennen, erleichtert es Ihnen als HR-Verantwortliche/r, auf die Führungskräfte zuzugehen. Dieses Buch beinhaltet viele Tipps, wie Sie Führungskräfte überzeugen können, möglichst frühzeitig Konflikte anzugehen, was Führungskräfte dabei beachten sollten und welche Unterstützung Sie ihnen bei der Verbesserung des Arbeitsklimas anbieten können.

Maja Storch und Frank Krause haben aufbauend auf den Erkenntnissen der Hirnforschung das Züricher Ressourcen Modell (ZRM) entwickelt. Die Grundlage des Modells ist, dass eine Veränderung nur dann dauerhaft gelingt, wenn das Unbewusste mitspielt. Das Modell wurde weiterentwickelt, um es für Teams nutzbar zu machen. Das vorliegende Manual verbindet das ZRM-Modell mit dem „New-Manager-Assimilation-Prozess“ und beschreibt einen zweitägigen Workshop mit möglichen Varianten. Es liefert damit für HR-Verantwortliche, Moderator*innen und Trainer*innen einen strukturierten Ablaufplan, um eine effiziente und reibungslose Zusammenarbeit zu unterstützen, die Einarbeitungsphase zu verkürzen und damit die volle Arbeitsfähigkeit eines Teams schneller zu erreichen.

Das jährliche Mitarbeitergespräch ist das wohl am stärksten verbreitetste Führungsinstrument. Wenn man im Rahmen einer Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung in Unternehmen hineinhört, so wird man den Eindruck nicht los, dass dieses Instrument von vielen Führungskräften häufig eher als lästige Pflicht denn als nützliches Führungsinstrument gesehen wird. Diese Einschätzung hat Gründe, die man ernst nehmen sollte. Seit der Einführung der institutionalisierten Mitarbeitergespräche in den 19er-Jahren, hat sich die Arbeitswelt weg von hierarchischen Strukturen, hin zu agilen Rahmenbedingungen gewandelt. Es ist an der Zeit auch das Mitarbeitergespräch auf den Prüfstand zu stellen und sich als HR-Verantwortlicher die Fragen zu stellen: Was? Für wen? Warum? Und vor allem: Wer hätte eigentlich welches Problem, wenn wir keine Mitarbeitergespräche mehr führen würden.

Ich nutze die Methode der Kollegialen Beratung als Element im Seminar „Gesund führen – sich und andere“. Die Teilnehmenden sind immer wieder begeistert, wie nützlich diese Methode ist, um gemeinsam mit den Kollegen strukturiert Lösungen für Probleme zu generieren. Noch sinnvoller ist es, die Methode der Kollegialen Beratung als fester praxisorientierter Bestandteil von länger angelegten Qualifizierungsprogrammen oder als Baustein der Umsetzungsplanung im Rahmen von Veränderungsprozessen im Unternehmen zu installieren. Dabei schlägt man zwei Fliegen mit einer Klappe: einerseits erhalten Führungskräfte Lösungen für konkrete Praxisprobleme, sie reflektieren ihre berufliche Tätigkeit und ihre Berufsrolle. Andererseits erfolgt ein Aufbau von sozialen Kompetenzen, Beratungs-, Coaching- und Methoden-Kompetenzen. Dieses Buch zeigt den Nutzen der Kollegialen Beratung, gibt Beispiele für Fälle und mögliche Fragestellungen, beschreibt die 6 Phasen und gibt einen Überblick über grundlegende und weiterführende Methodenbausteine. Es stellt dar, was bei der Gruppenbildung zu beachten ist und beschreibt, wie man die Kollegiale Beratung im Unternehmen einführen kann.

Endlich mal ein Buch, dass aus der Sicht von Mitarbeitenden, also Betroffenen, beleuchtet, welche Auswirkungen die ständigen Change-Prozesse auf die Beschäftigten haben können. Sicherlich tragen Change-Prozesse zu einem guten Teil auch dazu bei, dass krankheitsbedingte Ausfallzeiten ansteigen. Das Buch ist unterhaltsam geschrieben und lässt einen immer wieder schmunzeln aufgrund der vielen Wiedererkennungseffekte. Auch wenn die Situation manchmal hoffnungslos erscheint, gibt einem der Autor Tipps mit auf den Weg, wie man mit Veränderungen besser umgehen kann.

Die Autoren stellen zusammen, wie sich Coaching und Beratung neurobiologisch auf das Gehirn auswirken. Sie machen deutlich, welche Faktoren notwendig sind, damit Veränderung gelingt und in welchen Bereichen wir uns eher verändern können und welche stabil bleiben. Und es wird klar, dass die wissenschaftlich fundierten Erkenntnisse der Lernpsychologie nach wie vor die Grundlage für Veränderung darstellen. In der Selbstoptimierungsszene hat der Glaube an die Machbarkeit der Persönlichkeit mittlerweile die Dimension einer Ersatzreligion angenommen. Hier kann das Buch zu mehr Demut im Hinblick auf die Veränderbarkeit der Persönlichkeit beitragen.

Zahlen der Deutschen Gesellschaft für Psychiatrie und Psychotherapie, Psychosomatik und Nervenheilkunde e.V. vom Oktober 2020 ergeben, dass bundesweit mehr als jeder vierte Erwachsene im Zeitraum eines Jahres die Kriterien einer psychischen Erkrankung erfüllt. Psychische Erkrankungen sind nicht nur die zweithäufigste Ursache für krankheitsbedingte Fehlzeiten, sie sind auch der häufigste Grund für Frühverrentungen.

Vor diesem Hintergrund möchte ich das Buch von meiner Kollegin Julia Scharnhorst HR-Verantwortlichen besonders ans Herz legen. Es zeigt auf, was man unter psychischen Erkrankungen versteht und ergründet Ursachen, Häufigkeit und Gefahren psychischer Störungen. Es zeigt auf, welche Warnsignale bei einem selbst, bei Mitarbeitenden und im Unternehmen erkennbar sind. Die Autorin zeigt Wege im Umgang mit psychisch belasteten Mitarbeitenden auf und was Unternehmen tun können, um psychische Belastungen zu verhindern. Dabei macht sie deutlich, dass bei der Prävention psychischer Belastung vor allem verhältnisorientierte Maßnahmen die Grundlage effizienten betrieblichen Gesundheitsmanagements sind. Für HR- und BGM-Verantwortliche ist dieses Buch besonders empfehlenswert, da es im Anhang Checklisten, Betriebsvereinbarungen und Anleitungen rund um die Themen des Betrieblichen Gesundheitsmanagement enthält.

Dieses Praxisbuch für Führungskräfte beinhaltet keine „einfachen“ Rezepte der Motivation – denn die gibt es nicht! Lesende bekommen jedoch viele nützliche Handwerkszeuge, um Mitarbeitende individuell und leistungsorientiert zu führen. Beim vorgestellten Führungskultur-Modell, entlang der Kriterien Vertikalität und Effizienz/Anstand, werden vier Beziehungsformen abgeleitet: „Segelyacht“, „Galeere“, „Kuschelecke“ und „Patriarchat“. Die Vor- und Nachteile der jeweiligen Beziehungsformen werden beleuchtet. Daraus werden sinnvolle und weniger sinnvolle Führungsstrategien abgeleitet. Wenn Führungskräfte wissen, welche Motive für ihre Mitarbeitende im Vordergrund stehen, gelingt es ihnen eher, ihr Führungsverhalten daran zu orientieren: denn „Jeder Jeck is anders“ und deshalb sollte auch das Führungsverhalten zum jeweiligen „Jeck“ passen.

Literatur zum Thema Führung gibt es wie Sand am Meer. Wenn eine neue Führungskraft eingearbeitet wird, kann eine Literaturempfehlung neben Coaching, Seminaren und „Neuem-Chef-Workshop“ zusätzlich hilfreich sein. Der Wirtschaftspsychologe Carsten C. Schermuly stellt anhand konkreter Fälle 60 typische Probleme zu den Hauptthemen der Führung vor: Grundlagen der Führung, Mitarbeiter und Teams führen, Konflikte lösen, Kommunikation und Personalauswahl. Es ist ein Praxisbuch, d.h. die Führungskraft kann rasch nachschlagen, wie sich Führungsprobleme lösen lassen.

Fukushima, Exxon Valdez und andere Katastrophen – häufig ist im Nachhinein die Rede vom „menschlichen Versagen“. Doch nicht nur die großen Katastrophen werden durch Fehlentscheidungen bedingt, auch Führungskräfte sind in ihrem Alltag nicht davor gewappnet. Und zwar häufig dann, wenn es darauf ankommt, also, wenn sie sich in einer komplexen Situation befinden, für die noch keine Routinen, sogenannte Heuristiken, zur Verfügung stehen. In diesen Situationen kommt noch Stress hinzu, und Schluss ist es mit dem analytischen Denken, denn „Stress macht dumm“. Die Autoren zeigen, was Entscheiden schwer macht. Sie machen deutlich, dass man sich nicht unbedingt auf seine Emotionen verlassen kann, diese sind in vielen Fällen hinderlich. Sie plädieren für analytisches Denken, auch wenn es anstrengend ist. Wichtig dabei ist, Fakten, Wahrnehmungen und Hypothesen zu unterscheiden und eine Problemsituation wirklich zu verstehen. Ein roter Faden bietet einen Ablauf für gute Entscheidungen. Das Buch ist spannend und verständlich geschrieben.

Gespräche sind das wichtigste Handwerkszeug von Führungskräften. Einer der sicherlich bedeutendsten Kommunikationspsychologen, Friedemann Schulz von Thun beschreibt in diesem Buch gemeinsam mit seinen Mitautoren, was Führungskräfte über dieses Thema wissen sollten. Die Grundlage bildet sein mittlerweile bekanntes Kommunikationsquadrat mit den vier Seiten einer Nachricht. Die Beschreibung von Teufelskreisen zwischenmenschlicher Interaktionsmuster wird bei Führungskräften sicherlich ebenfalls Aha-Effekte erzeugen. Aktives Zuhören und Metakommunikation, die Kommunikation über die Kommunikation, werden als nützliche Gesprächstechniken vorgestellt. Dabei wird die situationsgerechte Anwendung empfohlen. Ein Kapitel beschreibt in Fallbeispielen, welche besonderen Schwierigkeiten und Fallstricke in Gesprächen lauern können und wie der Chef damit umgehen kann. Dabei geht es um Vielredner, kreative Chaoten, unsympathische, langsame und unpünktliche Mitarbeiter. Also alltägliche Führungssituationen, die jede Menge Sprengstoff in sich bergen. Führungskräfte erhalten Antworten darauf, wie sie Demotivation ihrer Mitarbeiter vermeiden oder zumindest reduzieren können.

Dan Ariely ist Psychologe und Hochschullehrer und wichtiger Vertreter der Verhaltensökonomik. Verhaltensökonomik als Teilgebiet der Wirtschaftswissenschaft beschäftigt sich mit menschlichem Verhalten in wirtschaftlichen Situationen. In vielen Experimenten konnte Ariely gemeinsam mit seinem Team nachweisen, dass Menschen sich selten wie ein Homo oeconomicus verhalten. Das heißt wir handeln eher irrational und selten nach einer stringenten Logik der Gewinnmaximierung. In seinem Buch zeigt Ariely auf, dass Menschen – auch im Wirtschaftskontext (der ja scheinbar so rational, professionell und sachlich geprägt sein soll) - immer wieder dieselben Fehler machen ohne viel daraus zu lernen. Der Autor zeigt die vielfältigen Formen irrationalen Verhaltens auf und ist dabei sehr amüsant zu lesen. Insbesondere für Führungskräfte ist das Wissen über irrationales Verhalten wichtig für ihr Handeln und ihre Entscheidungen im Alltag.